Kako formirati ličnu kulturu koja doprinosi poboljšanju unutrašnje klime u kolektivu i pomaže apoteci da zauzme pristojno mesto u poslovnom svetu? Kako poboljšati imidž i efikasnost rada apoteke, kako zaslužiti poštovanje partnera i klijenata? Ova pitanja postaju sve aktuelnija, a odgovore na njih vam pruža Centar marketinških istraživanja „Pharmexpert“.

Mnoge kompanije počinju postepeno da se bave ovim pitanjima kako bi u potpunosti iskoristile snažan potencijal lične kulture za dobrobit razvoja kompanije. Jedne muči pitanje kako usaditi personalu želju da što duže radi na jednom mestu i da baš tu razvija svoju karijeru, a za druge je veliki problem kompetentnost zaposlenih za rad sa klijentima. Treći maštaju o tome kako da motivišu zaposlene da budu savesni bez
direktnih novčanih ulaganja i kako da izgrade ono što se zove „odanost firmi“. Kada se krene u proces formiranja lične kulture kompanije, na prvom mestu treba uzeti u obzir sve ove probleme i želje i razmotriti sledeće stavke.

Na kakvom je nivou trenutna kultura?
Kao što se i u karakteru čoveka razlikuje nekoliko osnovnih tipova temperamenata, tako se i u ličnoj kulturi kompanije razlikuje nekoliko osnovnih tipova. Neophodno je da se pažljivo proanalizira sve ono što je sastavni deo kulture unutar vaše apoteke, tj. ono što je
u principu svakom očigledno. U istraživanju obavezno treba da učestvuju rukovodioci apoteke, zaposleni sa dužim stažom, kao i novi radnici sa „svežim pogledom“. Ako se kompanija već pojavila na tržištu, treba pitati klijente za njihovo mišljenje kako bi se dobio utisak „sa strane“, tj. kako oni vide datu apoteku. Kako bi želeli da ona izgleda? Zašto je bolja ili gora od drugih?

Kakva je zgrada u kojoj se nalazi apoteka?
• Kakvu informaciju prenosi arhitektura zdanja i raspored prostorija?
Od spoljašnjeg izgleda apoteke zavisi da li će prolaznik svratiti i kupiti nešto.
• Da li je dobro izabrana odeća personala?
Strogi mantili farmaceuta mogu se ofarbati u boju kojom je, na primer, obojen natpis sa nazivom apoteke, ili u boju reklamnog letka. Sve to čini jedinstven izgled apoteke i zajedničku koncepciju.
Pređimo na ti
• Kako se zaposleni obraćaju jedni drugima: po imenu i prezimenu, samo na Vi ili po slobodnom nahođenju i da li postoji neki sleng svojstven za tu apoteku?
• Kako se dočekuju klijenti, slučajni prolaznici, kako se zaposleni javljaju na telefon i da li su ljubazni?
Svaki rukovodilac mora da obrati pažnju ne samo na negovan spoljašnji izgled zaposlenih, već i na to kako oni komuniciraju i šta govore. Naravno, ako farmaceut pita
mušteriju: „Šta vam treba?“, spoljašnji izgled i enterijer apoteke izgubiće na značaju kod ljudi.
Ti meni ja tebi
• Šta pričaju o šefu, kakve priče i bajke se prenose sa „starijih“ na „mlađe“ i kako se one prenose: krišom i sa sarkazmom, ili otvoreno sa dobrim humorom?
Rukovodioce mnogih kompanija retko interesuje mišljenje personala o njima i o njihovom načinu rukovođenja. Oni su skloni da veruju da ako su uspeli da dostignu stabilan položaj na tržištu, da je to sasvim dovoljno da se zasluži poštovanje zaposlenih. Po njihovom mišljenju, poštovanje zaposlenog prema šefu se manifestuje kao osećanje straha zbog mogućeg otkaza i zavisti prema njegovom materijalnom položaju. Često im takav položaj odgovara i ne trude se da ga promene, držeći se zastarelog principa: „Boje me se – znači, poštuju me“.
• Da li vole starije kolege bez obzira kakav oni imaju autoritet, da li im se obraćaju za pomoć i da li uvažavaju njihovo mišljenje ili se trude da ih izbegnu plašeći se da će biti „pristrasno ispitivani“ ili ocenjivani „sa visine“?
Pridošlicama je posebno teško u atmosferi na koju su se ostali već navikli. Usvajanje već postojeće lične kulture apoteke je skoro uvek složen i dug proces. Zato se u nekim kompanijama specijalno sprovode adaptivni treninzi kao i druge mere za adaptaciju novih
zaposlenih.
• Da li se u kolektivu razmenjuju informacije i ideje ili se plaše da će ih „zaskočiti i iskoristiti“, pa drže sve u strogoj tajnosti?
To je ono što određuje unutrašnju atmosferu u apoteci, tj. da li farmaceuti imaju međusobno poverenje, da li se ispomažu u teškim situacijama i da li sarađuju jedan sa drugim.
• Da li zaposleni veruju u razvoj i konkurentnost preduzeća ili sa skepsom govore: „Svi smo mi verovali u početku, trudili se, a kad budeš na našem mestu shvatićeš šta je i kako je“?Kada se prikupe odgovori na ova pitanja, postepeno se uočavaju karakteristike lične kulture. Sledeći važanfaktor za određivanje lične kulture je ispoljavanje osnovnih vrednosti, onoga što predstavlja bazično ponašanje i orijentaciju, tj. odnos zaposlenih
prema svom radnom mestu, motivisanost za rad, orijentisanost na klijente, način ophođenja i međuljudski odnosi.

Šta treba menjati?
Odgovorom na pitanje: „Kakva je trenutna kultura u apoteci?“ određuje se ono što je:
• pozitivno u postojećoj ličnoj kulturi apoteke, tj. one vrednosti koje trenutno postoje i koje će biti potrebne i ubuduće;
• negativno, tj. ono što trenutno postoji i smeta razvoju;
• neophodno, tj. čega nema trenutno, ali je neophodno za ubuduće.

Onda kada svi učesnici u procesu u potpunosti razumeju šta se preporučuje, a šta ne za promenu kulture u apoteci, i kada su utvrđene vrednosti koje treba da se razviju, prelazi se na sledeći korak, koji ima za cilj odabir posebnih postupaka i ponašanja koji su
neophodni za realizovanje promena. Pri tom, promene treba da obuhvate sve važne komponente lične kulture, kao što su: liderski stil, stil menadžmenta, strategijski
ciljevi i zadaci razvoja, način ophođenja prema klijentima i kadrovska politika.
Završni korak te etape sastoji se od razrade plana realizacije, koji treba da bude upotpunjen tabelama sa ukazanim rokovima i on će predstavljati početak procesa promene kulture. Na ovaj način, počinje zanimljiv proces konstruisanja, sastavljanja iz delova nove lične kulture.
Ali naravno, iako se isplanirani postupci pravilno zasnivaju no osnovnoj ideji, to nije dovoljno da se zaposleni ponaša onako kako je to zamislilo rukovodstvo. Svaki čovek mora da uvidi svoje mesto u organizaciji – ko je on: samo prodavac, poštovani stručnjak ili „pion“? Važno je da se shvati da se kolektiv sastoji od mnogo individua („ja“), ali da svi oni treba da se uklope u jedno celo („mi“). Veoma je teško formirati kod zaposlenih takav odnos u kome se „ja“ sliva sa „organizacija“. Onda kada je za zaposlenog „ja = moja apoteka“, tada mu ne treba objašnjavati šta je dobro a šta loše za tu ustanovu, šta je to lojalnost i sl, jer on sve to uočava kada je i sam deo sistema.

Kako obezbediti rezultate?
Nema sumnje da je ulaganje snaga u promene i u usvajanje lične kulture efikasno samo u slučaju ako se ne propuste važni principi organizacionih promena kao što su:
• Stvaranje pozitivne emocionalne atmosfere za nastupajuće promene – početi od sitnica i proslaviti uspeh!
• Odražavanje uverenosti ljudi da se ciljevi mogu ostvariti.
• Predočavanje informacija – organizovati redovno informisanje o toku promena i o uspesima.
• Realizovanje ne samo materijalnih već i simboličnih promena – formiranje novih mentalnih predstava o apoteci.

Dr Elmira Martens, Pharmexpert

Magazin WHITE / Jun 2008. godine