Po istraživanjima Marketinškog istraživačkog centra „Pharmexpert“ iz Moskve, stimulisanje motivacije zaposlenih dovodi do željenih rezultata u 89 odsto slučajeva, dok na sankcionisanje otpada samo preostalih 11 odsto.

Ipak, statistika ne pokazuje koliki procenat stimulisanja i sankcionisanja ne daje nikakav efekat ili dovodi do rezultata koji je suprotan očekivanjima. Kako sa psihološke tačke gledišta treba da bude organizovan efikasan sistem novčane motivacije, odnosno davanje novčanih premija i kazni?

Za šta treba davati premije

U većini ruskih kompanija davanje premija uopšte nije jasno definisano: daju se premije i za „izuzetne rezultate“ i za „dodatna zalaganja“ i za „inovacione predloge“. Postoji i nekoliko tradicionalnih pristupa novčane motivacije zaposlenih.

1. Od svakog po sposobnosti za svakog po dužnosti: kompanija je dostigla neki određeni nivo prihoda i svaki zaposleni dobija određeni procenat.
2. Napravljen je sistem. Na primer, zaposleni dobija premiju u zavisnosti od toga koliko je premašen njegov lični plan prodaje.
3. Matematički. Premije se obračunavaju na osnovu složenih formula pa praktično nijedan zaposleni ne može da predvidi koje razmere će imati premija za taj mesec.
4. Individualni. Rukovodilac pododeljenja (u posebnim slučajevima kompanija) sam ocenjuje ko je po njegovom mišljenju zaslužio premiju i koliku.

Po ovome nije začuđujuće što se premije isplaćuju „zato što se to tako radi“, pa mnogi rukovodioci mogu objasniti zašto baš oni daju premije svojim potčinjenima.

Dobra premija vs. loša premija

Kakav god pristup davanju premija da izaberete postoji razlog za njegovo postojanje. Glavno je da se svesno pređe na svoj sistem davanja premija. Za početak ćemo odrediti koji su mogući nedostaci takvih sistema.

1. Neusklađenost zalaganja zaposlenog i dobijene premije. Ovde je sve jasno: premale premije zaposleni ne prihvataju kao stimulaciju i ne motivišu, a suviše visoke premije opuštaju zaposlene.
2. Komplikovanost dobijanja premije, osećaj da se premija mora „izlaktati“ poništava njen motivacioni efekat.
3. Sistem stimuliše zaposlenog na prosto kvantitativno ispunjavanje dužnosti a ne na lična dostignuća. To uči zaposlenog da se njemu „samo za platu“ više i ne radi.
4. Sistem nagrađivanja se formuliše retroaktivno sa nadom da će se rešiti neki problemi u kompaniji. Na primer, kada se smanji prodaja zaposlenima se isplaćuju procenti od prodaje, a kada je malo radno dostignuće nagrađuje se kvalitetan rad i sl. Za rešavanje ovih problema namenjeni su drugi instrumenti, a premije su potrebne da bi se predupredilo pojavljivanje takvih problema.
5. Sistem stimuliše samo neku oblast – na primer, samo previšavanje plana ili samo dodatni rad, a druga dostignuća koja su korisna za kompaniju se ignorišu.

Nekoliko reči o tome kakav sistem nagrađivanja treba da postoji.
1. Jednostavan i razumljiv – najvažniji je kvalitet.
2. Efikasan sistem nagrađivanja podrazumeva da ne dobijaju svi premije. Čak i ako svi zaposleni besprekorno rade, među njima se obavezno nađu oni koji rade bolje, a svi ostali mogu i treba da se ugledaju na njih. Ukoliko svi dobijaju premije onda se anulira efekat takvog nagrađivanja.
3. Premija treba da podrazumeva ne samo obaveze koje su date zaposlenom, već i rezultate. Ukoliko je zaposlenom povereno otvaranje novog odeljenja i unapred je poznato da će garantovano dobiti premiju, onda će efekat takvog nagrađivanja izostati.

„Petica“ za dobro ponašanje

Kako odrediti pravi iznos premije? Generalno se svi pristupi novčane stimulacije mogu podeliti na dve grupe. Najrašireniji pristup je kada je novac nagrada za konkretan rezultat koji se može izraziti brojčano, kao što su: porast prihoda, premašivanje plana, povećanje broja klijenata.

Efikasnost nagradnih isplata se naglo smanjuje kada premije dolaze do 60 odsto zarade. Ipak, danas mnogi HR stručnjaci smatraju da ovakvi pristupinisu motivišući. Navedimo primer.

Među zaposlenima postoji „zvezda“ koja bez problema ispunjava planove, i postoji zaposleni čiji su rezultati često skromni. Pritom, dok „zvezda“ spava na lovorikama njegov kolega se dodatno bavi samoobrazovanjem, menja ostale kolege kada
zatreba i postepeno poboljšava svoje rezultate. Koga od njih treba materijalno stimulisati? Mnogi će reći prvog, tog cenjenog zaposlenog treba na svaki način zadržati u kompaniji. Ali treba prvo uvideti zašto on tako lako postiže sjajne rezultate. Možda su planovi za njegov deo posla nedovoljno zahtevni? U isto vreme treba nagraditi zalaganja drugog, manje uspešnog radnika, kako bi se motivisao da i dalje napreduje. Dakle, ne treba davati premije samo za ostvarene rezultate, već i za ponašanje koje ide u prilog kompaniji.

Da li sistem koji je orijentisan na ocenjivanje ponašanja zaposlenih može da bude jednostavan i razumljiv? Može. Za to je prvo potrebno da se jasno i precizno predstavi zaposlenima kakva je strategija razvoja. Polazeći od nje zaposleni je dužan da modifikuje svoje ponašanje. Recimo, ukoliko se vaša apoteka deklariše kao “socijalna”, zaposleni koji se trude da preporuče klijentu skupe preparate (kako bi ispunili plan) se ne ponašaju pravilno. Jer možda će takvo njihovo ponašanje dovesti do uspešnog ispunjavanja plana u ovom mesecu, ali će to negativno uticati na poverenje i lojalnost klijenata na duže staze.

Polazeći od ciljeva kompanije, rad svakog zaposlenog se može opisati kroz nekoliko zadataka. Na primer, „težnja ka širenju profesionalnih vidika“, „maksimalna pažnja za posetioce sa decom“, ili čak „elegantni spoljašnji izgled“. To, kako zaposleni ispunjava svoje zadatke može da bude ocenjeno poenima. Količina sakupljenih poena će odrediti da li će zaposleni dobiti premiju ili ne. U kompanijama gde se premije isplaćuju individualno u zavisnosti od toga kako direktno nadređeni procenjuje rad svog podređenog, zaposleni intuitivno teže ka tom modelu. Taj sistem daje mogućnost da se uvidi da li je davanje premija efikasno. Ukoliko se izvršavanje osnovnih zadataka vremenom poboljšava, znači da ste na dobrom putu. Na ovaj način premije se isplaćuju zaposlenom za dostizanje određenih rezultata uz pomoć pravilnog produktivnog ponašanja.

Malo detalja

Sistem nagrađivanja može da bude organizovan tako da se premije isplaćuju kvartalno ili godišnje. Pritom rezultati treba da se svode mesečno ili kvartalno. To će stimulisati
zaposlene. Kada shvati da treba da se promeni ili popravi do isplate premije, zaposleni će poboljšati svoje profesionalno ponašanje čime će zaraditi više novca za kompaniju, kao i za premiju koju će sam dobiti.

Ne treba sve kategorije zaposlenih da dobijaju premije. Nije obavezno davati premije onim radnicima koji dostižu rezultate rada zajedno sa ispunjavanjem standardnih obaveza bez značajnih ulaganja sa njihove strane (čistačice, obezbeđenje itd.). Plata je potrebna da bi zaposleni radili, a premija da bi se razvijale sposobnosti neophodne kompaniji za dostizanje daljih ciljeva.

Kada se razrađuje sistem nagrađivanja, posebno uračunajte i to kada će taj sistem da prestane da važi. Na primer, zbog teških vremena ili zbog neophodnosti da se razradi novi sistem.

U kriznim periodima premije se kao po pravilu smatraju suvišnim, od kojih se u teškom trenutku može odreći. Ali premija je takođe važan instrument koji omogućava kompaniji da preživi i razvija se u takvoj situaciji. U komplikovanim situacijama kada je potreban efikasan rad svih zaposlenih, premije ne samo da ne treba da se ukinu već suprotno, treba da porastu jer značajno smanjenje prihoda zaposlenima kao po pravilu dovodi do odbijanja zaposlenih da obavljaju svoje poslove i do velikog pada kvaliteta rada, što će na kraju dovesti do podrivanja ekonomskog statusa kompanije.

Sankcionisanje i stimulisanje

U Rusiji su premije i kazne blisko povezane. Praktično, rusko zakonodavstvo ne ostavlja mogućnost da se zaposleni kažnjava. Zato mnoge kompanije za sankcionisanje koriste smanjenje premijalnog dela plate. Takođe je karakteristično da je premija sastavni i „sivi“ deo plate pa se njeno umanjenje prihvata od strane zaposlenih kao oduzimanje pošteno zarađenog novca. Ipak, u posebnim slučajevima je neophodno da se zaposleni kazni. Sankcije mogu da budu dosta efikasne pogotovo za prosečne zaposlene, jer se kod njih za razliku od menadžera često sreće sklonost ka izbegavanju neprilika, dok je za menadžere karakteristično motivisanje na dostignuća.

Sam sistem sankcionisanja ne može da postoji bez sistema stimulisanja inače će on dovesti do „navikavanja na kažnjavanje“ kod zaposlenih. Mogu se stimulisati i oni radnici kao što su kuriri za besprekoran rad. Neke kompanije isplaćuju male premije za to što zaposleni ne puše ili tokom celog meseca ne kasne. Takođe treba primetiti da je farmaceutski biznis oblast u kojoj je sankcionisanje praktično neophodno, jer je to oblast u kojoj greška personala može da dovede do ozbiljnih posledica.

Malo statistike

Prema podacima jednog istraživanja, 80 minuta dnevno na poslu Rusi gube na pauze za pušenje, a još sat vremena za pijenje čaja. Pored toga, u proseku 15 minuta otpada na kašnjenje i prevremeni odlazak sa posla. Efikasnost takvog rada je niža za 50 odsto, i još više jer je zaposlenom nakon pauze potrebno još neko vreme da se vrati na redovan posao.

Zaposleni u apotekama ređe od, na primer, kancelarijskih radnika gube vreme na besmisleno posećivanje Internet sajtova. Pa ipak i oni imaju dovoljno povoda da redovno previđaju svoje radne obaveze. Istraživanja koja su sprovedena po metodu „tajni kupac“ potvrđuju da su zaposleni u apoteci češće od drugih prodavca zauzeti svojim poslovima. U apoteci se radno vreme gubi na sledeće „poslove“:

• Razgovori sa kolegama.
• Telefonski pozivi. I to ne samo lični već i radni pozivi često odvlače farmaceute od razgovora sa klijentima u apoteci.
• Pijenje čaja i pauze za pušenje.
• Razgovori sa posetiocima, kao po pravilu sa poznanicima.
• Posete medicinskih predstavnika.
• Kašnjenja.
• Igrice, Internet i slične opcije na mobilnim telefonima.

Analiziraj ovo, ono…

Kako biste uvideli da li sporedni poslovi utiču na efikasnost rada kolektiva, sprovedite sopstveno istraživanje. Zabeležite čime su zauzeti vaši zaposleni u radno vreme, a o tome šta rade kada vi niste prisutni mogu vam pomoći kamere za unutrašnji nadzor. Koristan je i metod „tajni kupac“, kao i u mnogim kompanijama korišćena metoda „slika radnog dana“. Ponekad posle takvih provera može ispasti da zaposleni uopšte nisu krivi za loše iskorišćeno radno vreme iz razloga kao što su, na primer:

• Niska motivacija. Često zaposleni koji su direktno povezani sa prodajom dobijaju fiksnu naknadu i nikako nisu motivisani da postižu bolje rezultate. Ponekad farmaceute opušta i
situacija na tržištu rada, jer potražnja za njima ne opada bez obzira na krizu.
• Loš primer ostalih zaposlenih. Treba imati u vidu da odvlače druge od posla oni kojima posao nije zanimljiv, pa takve treba više kontrolisati.
• Ponašanje kupaca. Neki kupci mogu da provociraju personal da uslužuju samo njih. Ali ukoliko prisniji odnos sa kupcima i česti razgovori sa njima na nevezane teme doprinose prodaji, onda treba zatvoriti oči pred ovakvim narušavanjem radne discipline.
• Periodi u kojima ima malo kupaca u apoteci demotivišu zaposlene, posle toga im je teško da se vrate radu. Otkrijte u koje vreme je u apoteci malo kupaca i isplanirajte za taj period neke druge važne poslove, kao što su posete medicinskih predstavnika, razmatranje novih proizvoda i sl.
• Loši uslovi rada. Ukoliko je u prostoriji loša ventilacija, čak će i najvredniji radnik povremeno da izađe na svež vazduh.
• Konflikti sa kupcima ili druge neprijatne okolnosti dovode do toga da je zaposleni okupiran svojim mislima, ili da preferira da radi nešto manje važno umesto da kontaktira sa kupcima.

Izanalizirajte dobijene rezultate samostalno i sa zaposlenima. Potrudite se da im jasno ukažete na očiglednu činjenicu da lični poslovi u radno vreme nisu toliko mogućnost da se prijatno provede vreme koliko rade na štetu lične efikasnosti na poslu, što znači da se taj problem mora smesta rešavati. Posebnu pažnju obratite na posete medicinskih predstavnika. Često farmaceuti smatraju da su informacije od medicinskih predstavnika korisne za rad, ali isto tako smatraju da prečeste posete tokom dana smetaju. Može se recimo odrediti određeno vreme za takve posete, polazeći od toga u koje vreme je apoteka manje zauzeta.

Ne sankcionisanje već uputstvo za rad

Kada izanalizirate sve razloge i posledice rasejanosti zaposlenih formulišite sopstvene standarde i pravila usluživanja koji će odgovarati baš vašoj apoteci.

• Razradite sistem izveštaja. To nije samo način da kontrolišete zaposlene već i mogućnost za njih same da uvide na šta im odlazi radni dan. Porazgovarajte o njima i
izanalizirajte ih. Odredite da mesto za lične razgovore može da bude samo prostorija za odmor i uvedite evidentiranje posećenosti tog prostora.
• Predočite personalu da je opštenje sa kupcima primarni posao. Zatim idu svi ostali poslovi (sređivanje polica, pisanje izveštaja itd.) i da ih treba prekinuti ukoliko je pažnja
farmaceuta ili konsultanta potrebna kupcu. Odredite ko treba da odgovara na telefonske pozive kako se ne bi odvlačila pažnja onih koji komuniciraju sa klijentima. Kada uvodite red budite korektni i nemojte da prekorevate zaposlene za svako malo narušavanje pravila. Budite tolerantniji prema molbama zaposlenih, bolje da ih ispunjavaju po dogovoru nego u tajnosti. Nije važno samo slepo praćenje instrukcija, već je važno razumevanje da usredsređenost svakog zaposlenog na posao doprinosi ukupnom uspehu apoteke.

Dr Elmira Martens, Pharmexpert
Magazine White – broj 32